Warum uns Vertrauen so schwer fällt – und warum Unternehmen mit einer Vertrauenskultur erfolgreicher sind

Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin aus Bonn, plädiert für mehr Vertrauen in die Entscheidungen anderer Menschen – und die eigenen.

Bonn, 6. August 2021 – In vielen deutschen Unternehmen fehlt es immer noch an Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Die aktuelle Corona-Pandemie und die damit einhergehende stärkere Nutzung von Home-Office haben das erneut offensichtlich gemacht. Eine Studie des Marktforschungsinstituts Forrester unter Mitarbeitenden und Führungskräften aus dem April 2021 zeigt, dass über die Hälfte (56 Prozent) der befragten Mitarbeiter:innen sagten, dass sie produktiver arbeiten, wenn sie von zu Hause arbeiten. 61 Prozent erledigen in einem 8-Stunden-Arbeitstag remote mehr als im Büro.

Im Gegensatz dazu glauben nur 5 Prozent der befragten Führungskräfte, dass ihre Mitarbeiter:innen im Home-Office produktiver sind. 70 Prozent der Entscheidungsträger:innen gaben an, dass sie ihren Mitarbeiter:innen bei der Arbeit im Büro mehr Vertrauen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – das scheint immer noch das Motto in vielen Führungsetagen zu sein.

Einige Unternehmen haben dieses Defizit erkannt und setzen im Gegensatz auf "High Trust", also auf ein hohes Maß an Vertrauen zwischen allen Ebenen. Gemeinsame Werte und Ziele und transparente Kommunikation bilden in diesen Organisationen die Basis einer Unternehmenskultur, an der alle gemeinsam arbeiten. "Culture" ist also nicht Privileg oder alleinige Aufgabe einer dafür vorgesehenen Abteilung oder der Chef:innen, sondern Anliegen und Verantwortung aller Unternehmenszugehörigen.

Die Basis für diese Kultur bilden Einverständnis, Toleranz und vor allem Vertrauen. Deshalb funktioniert in diesen Organisationen auch ein kooperativer Arbeits- und Führungsstil besonders gut: Verbesserungsvorschläge werden gehört und umgesetzt, unabhängig davon, wer sie eingereicht hat. Damit gibt es auf jeder Ebene die Motivation, sich für Optimierungsprozesse stark zu machen und auch Verantwortung zu übernehmen. Das Innovationsmanagement wird auf alle Ebenen delegiert.

Führung besteht in diesem Fall weniger auf dem Managen von Aufgaben und dem Überwachen der Arbeitsergebnisse, sondern vielmehr in einem gegenseitigen Coaching in Hinblick auf gemeinsame Ziele und eine Optimierung im Sinne der gesamten Organisation. Das setzt voraus, dass Führungskräfte nicht nur an Worten, sondern an ihren Taten gemessen werden. Ihr Verhalten spielt eine ebenso große Rolle wie die Arbeitsleistung der Abteilung.

Eine High Trust-Führungsstrategie definiert sich durch die fünf Ws:
• Wertschätzung für erbrachte Leistungen
• Wachsamkeit beziehungsweise Achtsamkeit hinsichtlich leistungseinschränkender Probleme
• Wiedergutmachung, das heißt die Entschuldigung eigener Vergehen oder Aufarbeitung der Verhaltensweisen früherer Verantwortlicher
• Wärme, das heißt die wohlwollende Atmosphäre in der Führung unabhängig von Stresssituationen
• Wohlwollen gegenüber den Personen, denen man Aufgaben überträgt, gepaart mit dem Willen sie auf ihrem Weg sie zum Erfolg zu begleitet und ihnen diesen dann auch zu gönnen
Da in High Trust-Unternehmen weniger Zeit mit Kompetenzgerangel und dem Absichern von Entscheidungen verschwendet wird, sind diese Organisationen meist besonders gut in der Lage, sich auf die im Business-Kontext entscheidenden drei Cs zu fokussieren: Competitors, interne Clients und Customers, also den Wettbewerb, das Wohl der Mitarbeitenden und natürlich die Kund:innen. Dadurch zeichnen sich diese Betriebe häufig durch eine besonders gute Position im Wettbewerbsumfeld, niedrige Fluktuation und hohe Mitarbeiter:innenzufriedenheit und stabile und langfristige Kund:innenbeziehungen aus.

Ein harmonisches und produktives Miteinander am Arbeitsplatz unterscheidet sich grundsätzlich wenig von dem im privaten Kontext. Wie in persönlichen und privaten Beziehungen geht es auch in beruflichen Beziehungen – mit Kolleg:innen, Kund:innen, Dienstleistern, Partnern, Wettbewerbern – um die dauerhafte und intensive Arbeit am Vertrauensverhältnis zwischen Menschen. Dieses basiert auf der Entscheidung, dass eine gleichberechtigte Zusammenarbeit auf Augenhöhe bessere Resultate bringt und für alle Beteiligten angenehmer ist. In High Trust-Organisationen können Führungskräfte von persönlich schlechten Erfahrungen absehen und tragen diese nicht in ihre Arbeitsbeziehungen hinein und projizieren sie nicht auf andere. Was auch bedeutet, dass Kompetenz stets über Titeln und Hierarchien rangiert.

Die erfordert von den Führungskräften in erster Linie, dass sie ihr eigenes Ego zurückstellen und dem Wohle der gesamten Organisation unterordnen. Der Return-on-Invest ist garantiert: Beispiele wie die SAP, Novartis oder die Tata Group sind nur wenige, die jährlich durch den Wettbewerb "great place to work" ausgezeichnet werden und sich dort als High Trust-Organisation beweisen. Doch genau diejenigen sind es, die den Herausforderungen der Pandemie im Vergleich zu ihren Mitbewerbern deutlich stabiler gegenüberstehen. Sie stellen ihren Mitarbeitenden dauerhaftes Home-Office unabhängig von der Pandemie in Aussicht ausrufen und demonstrieren auf diese Weise großes Vertrauen in ihre Belegschaft. Die Belohnung besteht in geringer Fluktuation, einer hohen Employer Value Proposition und einer starken Marke, die fest in den Köpfen der Konsument:innen verankert ist.

Interessanterweise unterlaufen in einer solchen vertrauensvollen Atmosphäre trotz weniger Kontrolle deutlich weniger Fehler, weniger Produktrückrufe und auch weniger drastische Kurseinbrüche.

Vertrauen ist deshalb eine Entscheidung, die sich lohnt.

Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm berät und begleitet als Entscheidungs-Expertin Unternehmen und Individuen durch Krisen und Wandel. Zudem ist sie als Autorin, Rednerin und Investorin tätig. Seit über 20 Jahren forscht Johanna Dahm im Bereich Kompetenz- und Entscheidungsmanagement, um Effizienz und Leistung in Organisationen sicher zu stellen und Menschen in ihren persönlichen Erfolgsfaktoren zu unterstützen. Zu ihren Kunden gehören Unternehmen der Gesundheits-, Telekommunikations- und IT-Branche sowie Start-ups und Mittelständler.
Gerade ist ihr neues Buch "Die Entscheidungs-Matrix" im Springer Verlag erschienen, mit dem sie Individuen und Unternehmen helfen möchte, Entscheidungswege zu verkürzen und Entscheidungen zu vereinfachen: https://www.springer.com/de/book/9783662623749.

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Dr Dahm Talent Management I Nachfolgeplanung

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Dr. Johanna Dahm, MBA navigiert seit 2001 Unternehmen und Führungskräfte durch Krisen und Wandel. Bereits während der Dotcom-Blase, Finanz- und Euro-Krise, Währungs- und Gesundheits-Reform und jüngst des Fachkräftemangelmangels unterstützte sie durch Entscheidungsfindung, Krisen- und Talentmanagement sowie Nachfolgeprozesse in der Konsolidierung und Sanierung von Firmen. Ihr Appell: Gute Entscheidungen, Selbstführung und klare Kommunikation sind das Skillset einer guten Führung. Johanna Dahm agiert in Change Management Beratung, auf der Bühne und an Hochschulen. Best Practice und Praxistransfer haben dabei Priorität. Sie hat in Köln promoviert, in St. Gallen 2 Business Coaching Ausbildungen, trägt mehrere internationale Leadership Awards. Vor der Gründung ihres eigenen Unternehmens hatte sie selbst globale Personal- und Führungsverantwortung in Beratungs- und Industrieunternehmen. Bereits da lebte sie den Leadership Agility Ansatz vor, den sie heute im Mittelstand implementiert, an Hochschulen lehrt und in der eigenen Akademie an junge Berater und StartUp Unternehmer weitergibt.

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