Welche Aspekte der digitalen Transformation einer Bank sollten vor der Investition ausgewertet werden

Heutzutage hängt die Steigerung der Effizienz des Bankunternehmens direkt von ihrer digitalen Transformation ab. Der größere Investitionskapital wird von den Banken empfangen, die eine digitale Strategie und ein Argument ihres Erfolges durch Automatisierung des Geschäfts für Kunden und Mitarbeiter haben.

Wir haben mit IT-Direktoren osteuropäischer Banken gesprochen, um folgende Fragen zu klären: wie ein Investor erkennen kann, ob eine Bank wirklich auf dem Weg der digitalen Transformation ist; wie sich dieser Weg von der konventionellen Digitalisierung unterscheidet, und welche nicht offensichtliche Dinge sollte man vor der Investition in eine Bank beachten.

Wie viel kostet die digitale Transformation im Banking und wie kann diese Transformation berechnet werden?

Der Ehrgeiz einer Bank = der Umfang der Investitionen in die digitale Transformation, wo diese Transformation ist die Schaffung von einem neuen innovativen Verfahren/ Produkt, nicht nur seine Digitalisierung.

Wir haben die Vertreter von zehn Banken befragt und zum solchen Schluss gekommen: die Größe der Investitionen, um die Rentabilität des Prozesses zu erhöhen, sollte während der aktiven Transformationsphase etwa 10% der jährlichen Kosten der Bank betragen.

Die aktive Phase dauert im Durchschnitt ein bis drei Jahre. Danach kann der Umfang der Investitionen allmählich sinken. Aber es ist notwendig zu verstehen, dass die digitale Transformation ein Prozess ist, der nicht aufgehalten werden kann, sobald er gestartet wird. Dieser Prozess erfordert die ständige finanzielle Unterstützung.

Das Problem: Viele IT-Direktoren nennen die Komplexität der Begründung und fortgesetzte Investitionen als der Grund, der eine große Transformation der Bank verhindert. Einer der Hauptfehler von denen, die die Größe der potenziellen Dividenden argumentieren, ist ein zu unkomplizierter Ansatz. Die Aktionäre erhalten eine Kostenschätzung und in der Regel sind nur wenige von ihnen mental auf die Zahlen vorbereitet.

Wie kann man das vermeiden?

Konzentrieren Sie sich nicht auf die Kosten, sondern auf die Indikatoren. Gerade sie spiegeln den Einfluss von den Investitionen in die digitale Transformation wider, die die Bank erhält: der Umfang von gesparten Geld und Zeit, Produktivitätswachstum usw.

Die Rolle von dem Direktor der digitalen Transformation

Die Rolle von dem Direktor der digitalen Transformation ist nicht neu, aber immer noch populär. Die Position des Chief Digital Transformation Officer (CDO) erschien in den westlichen Ländern in den 2000er Jahren wegen des Technologiesprungs und der Entstehung von sozialen Medien.

Heute steht die Frage, wie man das Ergebnis einer CDO-Arbeit auswerten kann. Offensichtlich sollte die Auswertung auf bestimmten Kriterien basieren, wie zum Beispiel die erhöhte Durchdringung der digitalen Kanäle, das Wachstum der Kundenbasis und der Kundenzufriedenheit, die Wirksamkeit der Produkte/ Kanäle, und eine Reihe von anderen.

Es kann eine lange Zeit dauern, bis die Metriken, die das Unternehmen für KPIs geeignet hält, erreicht sind. Deshalb ist das wichtig, das Zwischenniveau von den Indikatoren zu bestimmen. Aber die Reden auf die Konferenzen, vielversprechende Artikel über Trends der digitalen Transformation im Banking in den Fachzeitschriften und die Präsentation der großspurigen Pläne vor den Top-Managern sind keine digitale Transformation einer Bank.

Aus diesem Blickwinkel können manche Transformationsdirektoren gar nichts beeinflussen; öfter erfüllen sie eine Marketing-Funktion, die Bank als modernes Finanzinstitut in den Augen von Kunden und Wettbewerbern zu präsentieren.

Wie kann man das prüfen?

Die digitale Transformation wird wahrscheinlich nicht weniger als drei oder vier Jahre dauern. Werfen Sie einen Blick auf die bisherigen Arbeitsplätze eines potenziellen Kandidaten für diese Position und sehen, ob er/ sie es geschafft, den Prozess zu beenden.

Die digitale Transformation ist nicht gleichbedeutend mit der Digitalisierung

Es macht keinen Sinn, das Geschäftsmodell der Bank zu ändern, indem man nur ihre Fassade ersetzt. Auf die gleiche Weise kann man die digitale Transformation mit der Digitalisierung ersetzen. Der entscheidende Unterschied zwischen diesen Begriffen besteht darin, dass die digitale Transformation die Schaffung eines neuen/ innovativen Prozesses/ Produkts impliziert, und die Digitalisierung eine Verbesserung bestehender Prozesse/ Produkte darstellt.

Dadurch führt die Digitalisierung nicht zu erheblichen Einsparungen. Betrachten wir zum Beispiel den Prozess des Darlehensantrags. Heute ist dieser Prozess von vielen Banken digitalisiert worden, und ein Kunde muss oft keine Filiale besuchen. Allerdings wird die Bearbeitung der Anfrage und die Entscheidung darüber von den Bankangestellten durchgeführt und dauert Stunden oder sogar Tage. Dieser Ansatz kann als Digitalisierung bezeichnet werden. Gleichzeitig gibt es viele Beispiele, wenn der Darlehensprozess ist voll automatisiert, und dank des Entscheidungssystem, wird das Darlehen fast in der Realzeit und ohne Beteiligung des Kunden ausgestellt. Solcher Darlehensprozess steht ganz im Einklang mit dem digitalen Konzept.

In den meisten Fällen wählen die Banken einen weniger dornigen Weg und versuchen, bestehende Geschäftsprozesse direkt auf einfache Weise zu digitalisieren und das als Durchbruch darzustellen.

Worauf sollte man achten?

Wer für die digitale Transformation eines Unternehmens steht, sollte zuerst darüber nachdenken, wie die Prozesse wirklich effektiv gestaltet werden können. Ein Maß für die Effizienz kann die Tiefe des Ausschlusses von Menschen aus Geschäftsprozessen sein.

Hat die Bank einen einheitlichen Ansatz zur Schaffung von Geschäftsprozessen entwickelt?
Unsere Befragten stellten fest, dass 90% der Prozesse, auf denen die Bank arbeitet, von «unbekannten Spezialisten» erstellt werden. Diese Behauptung basiert darauf, wie die Prozesse normalerweise in der Bank erscheinen. Oft besteht die Kette aus drei Schritten:

1. Die Bank stößt regelmäßig auf die Probleme mit der Einführung von neuen Produkten, mit der niedrigen Rendite von bestehenden Produkten, mit der langen Entscheidungsfindung für ein Produkt, mit den Beschwerden und der Unzufriedenheit der Kunden usw;
2. Das Management setzt die Aufgaben zur Lösung der oben genannten Probleme;
3. Der Auftragnehmer folgt den Weg des geringsten Widerstandes und schafft einen Prozess, der in erster Linie für sich selbst bequem ist, meistens nur durch das Kopieren, was er an seinem früheren Arbeitsplatz getan hat.

Das Problem besteht darin, dass der Auftragnehmer nicht immer out-of-the-box-Denken hat, um nicht nur einen bequemen, sondern auch einen vereinbarten Prozess mit anderen Abteilungen aufzubauen. Deshalb möchte ein neuer Mitarbeiter, wenn er an einen neuen Arbeitsplatz kommt, viele Prozesse korrigieren, denn sie erscheinen unvollkommen.

Die Lösung

Die Einladung von externen Beratern oder die Spezialisten aus anderen Abteilungen der Bank, die nicht «Eigentümer» des aktuellen Geschäftsprozesses, zur Umstrukturierung/ Revision von Prozessen.

Top-Manager der Bank und ihr Verständnis für die Notwendigkeit der digitalen Evolution

Das ist vielleicht der schwierigste aller Fälle. Nicht viele Leiter wollen die Tatsache akzeptieren, dass IT die „Lokomotive" unserer Zeit ist. Die Projekte sind sehr teuer, und the “nicht-berühren-es-funktioniert”-Ansatz ist noch da. Warum also etwas ändert?

Das Fehlen von Verständnis führt zum Fehlen von Unterstützung von diejenigen, die mit der Verantwortung für Projekte betraut sind.

Ein weiterer Störfaktor, der von IT-Direktoren festgestellt wird, ist der Sicherheitsdienst. Gerade wenn es um den Übergang zu Cloud oder zu einem Hybridmodell geht, gibt es ein Gefühl der Unsicherheit.

Aber es könnte helfen, wenn es mindestens eine Person im Vorstand gibt, die der Verfechter des Übergangs zur Zahl ist. Und diese Person weiß, dass Cybersicherheit momentan eine Priorität ist.

Wie hoch ist das Niveau von einem IT-Team der Bank?

Oft denkt das IT-Team in den AS IS-Begriffen („let’s leave it as it is" Modell). Das führt zum Widerstand gegen die Einführung neuer Technologien und Plattformen aufgrund des unzureichenden Verständnisses dafür. Alle IT-Direktoren können in zwei Typen unterteilt werden: jenen, welche IT rund um Daten bauen und bereit für den Übergang zu Cloud-Technologien sind, und jenen, welche gewohnt sind, einen Infrastrukturansatz zu verfolgen. Im zweiten Fall wird die Evolution langsam, und wird auch auf den Widerstand stoßen, und höchstwahrscheinlich wird in die Digitalisierung verwandeln.

Sergei Sotschinsky aus Alfa-Bank (Ukraine) hat bemerkt, dass “das Personal, das heißt, die IT-Spezialisten der Bank, eine Schlüsselrolle bei der digitalen Entwicklung der Bank spielen, und der Prozesstreiber sollte jemand sein, der die Bank von innen kennt. Die Meinung, dass ein externer Berater solche Rolle spielen kann, ist Selbsttäuschung.”

Ich stimme dieser These zu, und ich glaube, dass das beste Ergebnis aus Synergien zwischen dem Team der Bank und Drittanbietern resultieren wird.

Zusammenfassend:

Die Investitionsattraktivität der Bank wird heute maßgeblich durch ihre technologische Effizienz, ihren IT-Status und ihre Entschlossenheit, die Veränderungen für den Übergang zur digitalen Welt vorzunehmen, bestimmt.

Gleichzeitig ist solche Entwicklung, wie aus den obigen Punkten folgt, mit einer Reihe von Herausforderungen verbunden. Und, wie unsere Gesprächspartner bemerkt haben, gibt es keinen einzigen richtigen Weg. Investitionen, kompetentes Personal, fehlende Unterstützung „von oben" – das sind die Probleme, mit denen insbesondere Banken und IT-Direktoren konfrontiert sind.

Im antiken Rom war der Ausdruck “ein Weg entsteht, wenn man ihn geht” („Viam supervadet vadens") beliebt. Unsere Gesprächspartner und wir halten uns an diese Meinung in 2020. Und die Bereitschaft zur Veränderungen ist oft wichtiger als als ihr Maßstab, аber die Investoren sollten klare Signale erhalten, welchen Weg die Bank gewählt hat.