Der Stellenplan ist gerechnet, die Rollen sind es nicht

Thomas Gruppvon
Thomas Grupp | Systemisches Coaching München (©) Thomas Grupp

München, 27. August 2026 — Die deutsche Industrie hat zwischen dem zweiten Quartal 2025 und dem zweiten Quartal 2026 rund 144.000 Arbeitsplätze abgebaut. Das entspricht einem Rückgang von 2,7 Prozent und geht aus der EY-Analyse zum Industriebarometer vom 14. August 2026 hervor. Seit 2019 summiert sich der Verlust auf gut 379.000 Stellen; in der Automobilindustrie ist etwa jeder sechste Arbeitsplatz weggefallen. Nach der IW-Konjunkturumfrage unter rund 2.000 Unternehmen planten 36 Prozent für 2026 weiteren Stellenabbau, in der Industrie 41 Prozent.

Der Münchner Systemische Coach und Berater Thomas Grupp weist auf einen Folgeeffekt hin, der in keiner Einsparrechnung auftaucht: Nach einem Abbau verschwinde nicht die Arbeit, sondern die Zuständigkeit.

„Ein Stellenplan ist ein Kostenmodell, kein Arbeitsmodell", sagt Grupp. „Er beschreibt, wie viele Menschen bezahlt werden — nicht, wer wofür entscheidet. Genau in dieser Lücke entstehen die Kosten, die später niemand mehr dem Programm zuordnet."

Drei Muster nach der Abbauwelle

In der Praxis beobachtet Grupp regelmäßig drei Muster. Erstens verwaiste Aufgaben: Tätigkeiten, die an Personen hingen und nie dokumentiert waren, fallen mit der Person heraus und werden still verteilt — meist an die, die sich zuständig fühlen, nicht an die, die zuständig sind. Zweitens doppelte Zuständigkeit: Werden Bereiche zusammengelegt, existieren zwei Erwartungssysteme weiter, obwohl es formal nur noch eine Führungskraft gibt. Drittens ein Entscheidungsvakuum: Mit Hierarchieebenen fallen Entscheidungsrechte weg, ohne neu vergeben zu werden.

„Wer Ebenen streicht, um Bürokratie abzubauen, bekommt ohne ausdrückliche Neuverteilung der Entscheidungsrechte oft das Gegenteil", so Grupp. „Es wird mehr nach oben eskaliert, weil unten niemand weiß, ob er darf."

Die Studienlage

Rollenunklarheit gehört zu den am längsten untersuchten Konstrukten der Arbeitspsychologie. Die Meta-Analyse von Tubre und Collins im Journal of Management weist für Rollenambiguität eine negative Korrelation mit der Arbeitsleistung von r = –0,21 aus. Für Rollenkonflikt — also widersprüchliche, aber benannte Erwartungen — fanden die Autoren dagegen nur einen vernachlässigbaren Zusammenhang von r = –0,07.

Zu den Folgen für die Verbleibenden liegen Längsschnittdaten vor. Die finnische Untersuchung von Kivimäki und Kollegen im British Medical Journal begleitete 764 kommunale Beschäftigte über rund fünf Jahre nach einem größeren Personalabbau. Die Krankheitsfehlzeiten lagen anschließend um das 2,17-Fache höher. Kontrolliert man für Veränderungen der Arbeitsmerkmale — Arbeitsmenge, Kontrollspielraum, Arbeitsplatzsicherheit —, schrumpft dieser Zusammenhang um rund 49 Prozent. Die anschließende Zehn-Städte-Kohortenstudie derselben Forschungsgruppe fand bei den Verbleibenden zudem eine erhöhte kardiovaskuläre Sterblichkeit.

Für Deutschland liefert die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung den Rahmen: Durchschnittlich 41 Prozent der Befragten waren von Umstrukturierungen betroffen, in großen Industrieunternehmen und im öffentlichen Sektor jeweils rund die Hälfte.

Grupp verweist ausdrücklich auch auf einen Gegenbefund: Eine norwegische Fixed-Effects-Analyse von Grønstad und Bernstrøm aus dem Jahr 2025 mit 19.173 Beschäftigten fand keinen Zusammenhang zwischen Downsizing und sinkender Rollenklarheit; als Mediator erwies sich dort das organisationale Commitment.

„Das entkräftet die These nicht, es schärft sie", sagt Grupp. „Rollenunklarheit ist kein Automatismus des Abbaus. Sie ist eine Folge davon, wie abgebaut wird. Wo Rollen aktiv nachgeführt werden, entsteht sie nicht. Wo der Stellenplan als Ende des Prozesses behandelt wird, entsteht sie zuverlässig."

Die mittlere Führungsebene trägt die Kosten

Die Folgen fallen nicht dort an, wo sie entstehen. Führungskräfte im mittleren Management müssen Entscheidungen vertreten, an denen sie nicht beteiligt waren, sollen Zuständigkeiten klären, für die sie kein Mandat haben, und Sicherheit ausstrahlen, während ihre eigene Rolle ungeklärt ist. Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025, erhoben im November und Dezember 2025 unter 1.700 Beschäftigten, zeigt den Resonanzboden: 10 Prozent hohe emotionale Bindung, 13 Prozent innere Kündigung. Der Anteil derer, die der Geschäftsführung zutrauen, die Herausforderungen zu meistern, sank von 27 auf 23 Prozent.

Empfehlung: Rollenklärung als eigener Arbeitsstrang

Grupp empfiehlt Unternehmen, die 2026 Personal abbauen, fünf Schritte: eine Aufgabeninventur vor dem Stellenplan, die ausdrückliche Vergabe von Entscheidungsrechten je zusammengelegter Einheit, Rollenkontrakte statt Stellenbeschreibungen, das offene Benennen widersprüchlicher Erwartungen statt harmonisierender Formeln sowie den Umgang mit dauerhafter Überlastung als Struktur- und nicht als Resilienzfrage.

„Planen Sie die Rollenklärung als eigenen Arbeitsstrang mit eigenem Budget, eigener Verantwortung und einem Zeitfenster von neunzig Tagen nach Wirksamkeit des Abbaus", sagt Grupp. „Und geben Sie der mittleren Führungsebene dafür ein Mandat, nicht nur eine Aufgabe. Wer die Struktur nach dem Schnitt nicht neu ordnet, hat nicht gespart. Er hat die Rechnung nur verschoben."

Über Thomas Grupp

Thomas Grupp ist Systemischer Coach und Berater in München. Er arbeitet mit Führungskräften, Unternehmerinnen und Unternehmern an Rollenklärung, Entscheidungen unter Verantwortung, Führung in der Sandwichposition und an Veränderungsprozessen. Vor seiner Coachingtätigkeit verantwortete er rund 15 Jahre lang Führungs- und Geschäftsführungsaufgaben in der Medienproduktion. Er ist Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF), der Systemischen Coaching Gesellschaft Deutschland (SCGD), des Deutschen Verbands für Coaching und Training (dvct) und des Deutschen Coaching Verbands (DCV). Seine Praxis führt er in München-Bogenhausen.

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# Thomas Grupp – Systemisches Coaching & Sparring

Ich begleite Führungskräfte, Unternehmer und Menschen mit Verantwortung in beruflichen Situationen, in denen einfache Lösungen nicht mehr greifen: bei Veränderungsprozessen, Konflikten, neuen Führungsrollen, unklaren Zuständigkeiten, schwierigen Entscheidungen oder hohem Druck zwischen unterschiedlichen Erwartungen.

Mein Schwerpunkt liegt auf **systemischem Coaching im Unternehmenskontext**. Dabei betrachte ich nicht nur die einzelne Person, sondern auch das Umfeld, in dem sie handelt: Führungskräfte, Teams, Organisation, Unternehmenskultur und private Rahmenbedingungen beeinflussen sich gegenseitig.

## Typische Coaching-Anlässe

* neue Führungsrolle und der Wechsel vom Kollegen zur Führungskraft
* Führung in der Sandwichposition zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitenden
* Konflikte mit Kollegen, Führungskräften oder Geschäftspartnern
* unklare Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen
* Restrukturierungen, Change-Prozesse und organisatorische Veränderungen
* hoher Entscheidungs- und Leistungsdruck
* Auswirkungen von KI und technologischer Veränderung auf Rolle und Arbeitsverständnis
* schwierige Kommunikation und aufgeschobene Gespräche
* Unternehmerische Belastungen und Entscheidungen
* persönliche und berufliche Systeme, die zunehmend miteinander kollidieren

## Mein Ansatz

Zu Beginn klären wir, worum es tatsächlich geht und was nach dem Coaching anders sein soll. Im weiteren Prozess geht es darum, Zusammenhänge sichtbar zu machen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und zu unterscheiden:

**Was ist strukturell gegeben? Was ist verhandelbar? Und was kann die Person selbst verändern?**

Ich arbeite klar, pragmatisch und auf Augenhöhe. Es gibt keine Patentrezepte oder Motivationsrhetorik. Methoden setze ich nur dort ein, wo sie helfen, ein Problem besser zu verstehen oder einen konkreten nächsten Schritt möglich zu machen.

Mein Maßstab für gutes Coaching ist nicht, ob ein Gespräch angenehm war, sondern ob anschließend mehr Klarheit und Handlungsfähigkeit im beruflichen Alltag entstanden sind.

## Erfahrung aus Führung und Unternehmertum

Neben meiner systemischen Ausbildung bringe ich mehr als 15 Jahre eigene Führungs- und Geschäftsführungserfahrung aus der Medienbranche mit. Ich habe selbst Unternehmen geführt, Teams verantwortet und Veränderungsprozesse, Restrukturierungen, wirtschaftlichen Druck und schwierige Personal- und Unternehmensentscheidungen erlebt.

Diese Erfahrung bringe ich nicht als fertige Lösung in das Coaching ein. Sie ermöglicht mir jedoch, organisatorische Dynamiken, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die Realität von Führung aus eigener Erfahrung einzuordnen.

## Qualifikation

* Systemischer Coach und Berater
* IHK-Zertifizierung
* laufende Weiterbildung in systemischem Coaching und systemischer Organisationsentwicklung
* Mitgliedschaften und fachliche Anbindung an systemische Berufs- und Fachverbände
* Magister Artium mit Hauptfach Allgemeine Rhetorik sowie Volkswirtschaftslehre und Öffentliches Recht
* langjährige Führungserfahrung als Executive Producer und Geschäftsführer

Regelmäßige Weiterbildung, Supervision und ein sorgfältiger Umgang mit vertraulichen Informationen gehören zu meinem Qualitätsverständnis.

## Formate

Coaching ist möglich als:

* Einzelcoaching
* Führungskräftecoaching
* Sparring für Unternehmer und Verantwortliche
* Online-Coaching
* persönliche Termine in München
* Walk & Talk Coaching
* Workshops und Gruppenformate für Unternehmen

Für Unternehmen sind sowohl direkte Beauftragungen als auch die Zusammenarbeit im Rahmen bestehender Mitarbeiterberatungs- und Coachingprogramme möglich.

**Thomas Grupp – Systemisches Coaching und Sparring für Menschen mit Verantwortung.**

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